Distansarbetet funkar över förväntan – så länge alla jobbar på distans. Men hur balanserar vi medarbetarnas nya förväntningar på flexibilitet med organisationens krav på förutsägbarhet och effektivitet när vi kan komma tillbaka till kontoren igen? Trendspanaren och digitala strategen Kristin Heinonen förutspår kluriga förhandlingar och nya pussel för chefen att lösa.
En rubrik i Harvard Business Review fångar mitt intresse: “Tänk om mina anställda inte vill komma tillbaka till arbetsplatsen?” Rubriken är skriven ur ett perspektiv som inte skildrats så ofta under det upp-och-nedvända arbetsliv vi tacklats med i snart ett år – chefens perspektiv.
Kristin Heinonen, digital strateg och trendanalytiker.
Vi vet en del om de anställda. Många av dem, så många som nio av tio, tycker att det fungerar bra att jobba hemifrån och vill fortsätta att göra det efter pandemin, enligt undersökningen ”Svenskarna och internet”. Visst, vi har hört berättelser om frustration och Zoom fatigue, men vi har också hört rösterna om mindre stress i vardagen och färre bitar i livspusslet att kombinera när vi slipper pendling och arbetsresor. Digitala verktyg har varit räddningen som hållit arbetslivet igång under en de största globala utmaningarna i modern tid.
Men chefen då, hur har hen haft det? När ingen längre kommer till kontoret verkar pandemin ställt flera saker på sin spets i relationen mellan chef och anställd. Jag slår en signal till Johanna Olsson på The Hows som coachar chefer och team i distansarbete. Hon vittnar om att WFH-livet väcker känslor av både vilsenhet och kontrollförlust hos många chefer. Att komma in på ett fysiskt kontor och se alla anställda samlade är både en manifestation av status, “dessa chefar jag över”, och en indirekt kontrollfunktion – chefen ser all aktivitet, kan känna av stämningar och lyssna in på konversationer. Den fysiska arbetsplatsen ger mängder av subtila signaler, signaler som abrupt försvunnit när kontoret ersatts av chattrum och videomöten.
Många tvivlar på sin förmåga som ledare
Samtidigt påpekar hon det orimliga kravet som ställs på chefer under pandemin; man ska lita på och ge frihet till sina medarbetare, samtidigt som man ska ha koll på att alla mår bra. Men hur gör man det utan att ringa ofta eller boka möten, vilket i sin tur kan uppfattas av den anställde som att chefen har ett överdrivet kontrollbehov? Vilsenheten verkar inte bara gälla svenska chefer. En undersökning bland 1 200 personer i 24 länder som genomfördes i april förra året visade att många chefer som inte träffar sina medarbetare har svårt att lita på att deras anställda verkligen arbetar. Många tvivlade också på sin egen förmåga som ledare.
Cirka 40 procent av cheferna i studien uttryckte lågt självförtroende för sin förmåga att hantera anställda på distans. 38 procent av cheferna höll med om påståendet att distansarbetare presterar sämre än de som arbetar på ett kontor. (Lyckligtvis var det ungefär lika många som inte höll med om att distansarbete påverkar prestationer.) När sådant tvivel sås kan chefer börja utveckla en orimlig förväntan att dessa teammedlemmar alltid ska vara tillgängliga, vilket i slutändan och orsakar ännu mer jobbstress, konstaterade forskarna.
”Vi hade skapat en flex-kultur som var fantastisk för individen,
men oförutsägbar och ineffektiv för gruppen.”
Kanske fungerar pandemin som en accelerator på en dålig chefs egenskaper – kontrollbehov, micromanagement och orimliga krav på tillgänglighet. Medan en trygg chef med stort förtroende för sina anställda går lättare genom denna kris.
Oavsett den tidigare relationen mellan chef och anställd så kommer vi se en inte helt lättnavigerad förhandling den dag det är dags att komma tillbaka till kontoret.
Redan innan pandemin fanns utmaningar med att flexa mellan arbete på plats och på distans. När jag själv var chef hade vi en generös policy för att jobba hemifrån när behov uppstod. Vissa medarbetare behövde ibland fokusera, vissa hade lång pendling. Det rimmade också bra med vår image och många småbarnsföräldrar bland de anställda, med större intresse av att få ihop livspusslet än av hög lön eller andra förmåner. Med högt förtroende mellan kollegor och hög flexibilitet var det okej att meddela redan samma dag att man tog en hemmadag.
Fantastisk för individen, ineffektiv för gruppen
I de flesta fall fungerade allt bra. Tills de där dagarna dök upp när man kom in på kontoret och upptäckte att bara halva styrkan var på plats. En snabb koll i vår interna chatt visade på mängder av goda anledningar – någon kände sig krasslig, någon behövde skriva klart en rapport, någon väntade på hantverkare. En härlig flexibilitet för medarbetarna, men på kontoret tappade vi fart. Vi hade skapat en flex-kultur som var fantastisk för individen, men oförutsägbar och ineffektiv för gruppen.
Under pandemin har många arbetsplatser upptäckt att det funkar över förväntan när alla jobbar på distans. Men märk väl, det är också en effekt av att ALLA jobbar på distans.
Egentligen är frågan i Harvard Business Review felställd. Chefer behöver inte fråga sig om deras anställda vill komma tillbaka till jobbet. De behöver ställa sig frågan “Tänk om Anders och Parmin jobbar i samma team, men Anders vill jobba hemma måndag till onsdag, och Parmin vill jobba hemma torsdag och fredag?” Jag avundas inte den chef som efter corona ska försöka hitta rätt balans mellan den anställdes behov av autonomi och flexibilitet och gruppens behov av effektivitet.
Kampen om livspusslet kan vi redan. Blir arbetsplatsens nästa stora utmaning efter pandemin att få ihop arbetspusslet?
Kristin Heinonen är digital strateg och trendanalytiker med en bakgrund som vd för den digitala byrån Good Old och grundare av eventet Sweden Social Web Camp. Idag är hon bland annat Program Curator för digitalkonferensen The Conference i Malmö. kristinheinonen.com
Läs fler spaningar om hur framtiden ändras av pandemin:
Johan von Essen och Magnus Karlsson: Kommer svenskarna hitta tillbaka till föreningarna?
Nicklas Berild Lundblad: Säsong 2 i tv-serien om Sverige
Tove Ahlström: En surfbräda byggd av disruptiva innovationer och jämlikhet